Als Coach:

• begleite ich Sie bei beruflichen Veränderungsprozessen, die mit Konfliktsituationen oder neuen Herausforderungen in Beziehung stehen können.
• unterstütze ich Sie bei der Gestaltung Ihrer persönlichen Entwicklung und Ihrer sozialen Rollen. Gemeinsam klären wir Ihren eigenen Fokus, identifizieren und aktivieren Ihre persönlicher Talente, Fähigkeiten und Ressourcen zur Schaffung Ihrer gestalterischen Energie und Räume.
• begleite ich Sie bei der Veränderung professioneller Systeme, bei der Anpassung an veränderte Kontextbedingungen, beim Umgang mit Innovationen, mit neuen Zielsetzungen und Anforderungen.

Ausgangspunkte eines Coachings können z. B. sein:

• Sie erleben in Ihrer Führungsarbeit immer wieder ähnliche Konflikte und eigene Zweifel, denen Sie endlich einmal auf den Grund gehen wollen.
• Sie übernehmen zum ersten Mal Führungsverantwortung und möchten einen vertraulichen Raum nutzen, um die sich Ihnen stellenden Fragen zu reflektieren:
  • Wie gestalte ich meine neue Rolle?
  • Wie erkenne ich die unausgesprochenen Regeln der Organisation?
  • Wie kann ich meinen Führungsstil optimal auf meine Persönlichkeit und die Kultur der neuen Organisation ausrichten?
• Sie verspüren den Wunsch nach einer kontinuierlichen Begleitung in Ihrer Fach- oder Führungsrolle, um Feedback zu Ihrem Führungsstil und Anstöße für Ihren Umgang mit Führungsdilemmata zu erhalten.
• Sie möchten einen Positionswechsel so gestalten, dass er für Sie und Ihren neuen Verantwortungsbereich optimal verläuft.
• Sie stehen vor einer Entscheidung, die viele Fragen aufwirft.
• Sie erleben hohe Anforderungen von allen Seiten: von sich selbst, Ihren Mitarbeiter/innen, Ihren Kunden/Klienten, der Öffentlichkeit u. a. Zudem ist Ihnen ein enges Regelwerk auferlegt. Wie erlangen Sie wieder eigene Spiel- und Freiräume?
• Sie fragen sich, ob das, was Sie tun, gut und richtig ist. Die Arbeitsbelastung ist ohnehin hoch. Hinzu kommt die Angst, „Nein“ zu sagen und Grenzen zu ziehen, wodurch die Belastung noch mehr steigt.

Die Methoden des Coaching ähneln denen der Supervision, die Begriffe werden inzwischen meist als Synonyme verwendet. Ursprünglich war Supervision auf Beziehungsarbeiter wie z. B. Therapeuten, Sozialarbeiter oder auch Berater im psychosozialen Bereich beschränkt. Inzwischen wird die über den Bereich der sozialen Arbeit hinaus zunehmend auch im Gesundheitswesen, in Verwaltung, Politik, Wirtschaft und Dienstleistungsunternehmen nachgefragt.

Coaching-Formate

Einzelsitzungen 1,5 bis 2 Stunden
Blocksitzungen 4-stündige Sitzungen (2 x 2)
Shadowing Praxisbegleitung, halb- oder ganztägig

Bewährte Coaching-Formate sehen meist 1,5- bis 2-stündige Sitzungen in 2- bis 4-wöchigen Abständen vor.

Für eine vertiefte Auseinandersetzung mit einem Thema haben sich mehrstündige Sitzungen bewährt.

Gelegentlich ist auch eine mehrstündige oder eintägige Praxis-Begleitung einer Führungskraft durch einen Coach in seinem konkreten Berufsalltag hilfreich. Dieses sogenannte Shadowing kann eine wirkungsvolle Ergänzung zum klassischen Coaching sein. Gerade Führungskräfte in gehobenen Positionen, die nur selten unabhängiges Feedback über sich und ihre Arbeit erhalten, gewinnen im Shadowing wertvolle Impulse für ihre persönliche und berufliche Weiterentwicklung.

Ausgangspunkte einer Supervision können z. B. sein:

• Sie arbeiten in einem interdisziplinären Team und möchten Ihre konstruktiven Formen der Zusammenarbeit entwickeln und ausbauen.
• Sie suchen eine kontinuierlicher Begleitung und Unterstützung in einem sozial höchst anspruchsvollen Arbeitsfeld.
• In einem Leitungsteam steht die Frage im Raum, welche Mechanismen dazu führen, dass die Fluktuation und Erkrankung von Mitarbeiter/innen zugenommen haben.
• In Zeiten ständig steigender Leistungsanforderung und Umstrukturierung möchten Sie den Blick für das Wesentliche in Ihrem Aufgabengebiet behalten und sorgsam mit Ihren Kraftreserven umgehen.

Die Methoden der Supervision und des Coaching ähneln sich, die Begriffe werden inzwischen meist als Synonyme verwendet. Ursprünglich war Supervision auf Beziehungsarbeiter wie z. B. Therapeuten, Sozialarbeiter oder auch Berater im psychosozialen Bereich beschränkt. Inzwischen wird die über den Bereich der sozialen Arbeit hinaus zunehmend auch im Gesundheitswesen, in Verwaltung, Politik, Wirtschaft und Dienstleistungsunternehmen nachgefragt.

Anlässe für eine Teamentwicklung können z. B. sein:

• Sie möchten die Kommunikation im Team verbessern, Reibungsverluste durch Kommunikationsstörungen beheben und Aufgaben eindeutig verteilen, um Abläufe wirkungsvoller zu gestalten
• Sie wollen bei akuten Teamkonflikten, z. B. nach Umstrukturierungen und Einstellung neuer Kolleg/innen, den Anstoß zur Verbesserung des Klimas und zu konstruktiver Zusammenarbeit geben.
• Es gilt, Orientierung zu bieten, etwa nach strukturellen Veränderungen wie neuen Aufgabenfeldern, Umstrukturierungen oder Fusionen, um an den Zielen, Erwartungen und Potentialen der Mitarbeiter/innen zu arbeiten und als Team eine gemeinsame Identität zu entwickeln.

Der Situation eines Teams kann nur ein jeweils individuelles Vorgehen ge- recht werden. Daher geht einer jeden Teamentwicklung eine differenzierte Klärung der Ausgangssituation voraus. Die Teamentwicklung wird auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten. Ich berate Sie gerne.

Anlässe für eine Organisationsberatung können z. B. sein:

• Ein mittelständiges Unternehmen will sich unter den Bedingungen des Marktes verändern und restruktuieren. Bei diesem Prozess möchte die Geschäftsführung die Mitarbeiter/innen beteiligen und den Wandel gemeinsam gestalten. Sie wünscht sich Begleitung und Beratung bei der Gestaltung des Umstrukturierungsprozesses und der Entwicklung der zukünftigen Struktur.
• In einer Organisation sollen neue Strukturen, Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten geschaffen werden, um auf veränderte Kundenwünsche, neue Märkte und Geschäftsfelder einzugehen. Der Geschäftsführer stellt sich der Frage, wie er dabei eine Atmosphäre der Innovation fördern kann.
• In einem Fachbereich eines Sozialunternehmens sind Leistungsrückgang, der Anstieg von Erkrankungen und eine Eintrübung der Arbeitsatmosphäre zu beobachten. Die Fachbereichsleitung wünscht sich Beratung zur Gestaltung des Kommunikations- und Problemlösungsprozesses.
• In einer Organisation gibt es massive Konflikte zwischen zwei Abteilungen, die eigentlich kooperieren sollten. Nun geht es darum, die Zusammenarbeit zu verbesseren, damit wieder belastbare Teams entstehen.
• Eine Führungskraft möchte ihre Abteilung weiterentwickeln. Sie wünscht sich einen Berater zur Präzisierung ihrer Ziele und zur Gestaltung des Entwicklungsprozesses.
• Der Geschäftsführer eines Unternehmens nimmt eine unterschiedliche Qualität der Führung und des Führungsverständnisses seiner Abteilungsleiter wahr. Die Gruppe der Führungskräfte kooperiert nicht miteinander. Dies wird unter anderem deutlich bei überproportionierten Sitzungszeiten, fehlender Dokumentation von Vereinbarungen, mangelnder Transparenz und Intrigen. Jetzt geht es darum, das „Abteilungsdenken“ zu reduzieren, einen gemeinsamen Wertekonsens der Führungskräfte herzustellen und die Führungsqualität unter den Führungskräften individuell und als Gruppe zu erhöhen.
• Eine Führungskraft steht vor einer Situationen, die sie nicht eindeutig beurteilen kann. Je nach Blickwinkel tritt ein anderer Aspekt in den Vordergrund, der eine andere Beurteilung der Lage erfordern kann.

Den Wandel gestalten

Die wesentlichen Elemente meiner Arbeit als Organisationsberaterin sind:

1. Ausgangssituation verstehen: Meine Herangehensweise ist bestimmt durch die genaue Auftragsklärung und Absprache der Teilschritte. An erster Stelle steht dabei eine umfassende Organisationsanalyse, in der Regel durch teilstrukturierte Interviews.
   Die Organisationanalyse bildet die Grundlage für die Entwicklung einer Veränderungsarchitektur. Beispiele dafür sind:
   • ein gemeinsames Prozessverständnisses („big picture“) entwickeln
   • strategieumsetzende Maßnahmen erarbeiten, heruntergebrochen auf Teamebene
   • Coaching und Beratung der verantwortlichen Führungskräfte
   • neue Aufgabenverteilungen herbeiführen
   • neue aufbauorganisatorische Elemente implementieren
   • Moderation von Workshops in den Führungsteams
   • Großgruppenveranstaltungen mit allen Mitarbeiter/innen
2. Beteiligung der Betroffenen
   • Durch die Beteiligung der Mitarbeiter/innen wird ein Bewusstsein für vorhandene Probleme und deren mögliche Ursachen erarbeitet. So tragen die Mitarbeiter/innen die im weiteren Verlauf entwickelten Lösungsvorschläge und Bewältigungsstrategien in der Umsetzungsphase konstruktiver mit.
3. Regelgeleitete Prozessreflexion
   • Die zu vereinbarenden Schritte ergeben sich aus regelmäßigen Reflexionsschleifen des Prozessverlaufes und einer prozessorientierten Umsetzung der Veränderung.

Ich berate und begleite Sie in Ihrem Veränderungsvorhaben und entwickele mit Ihnen Wege, wie Kommunikation und Führung in diesem Veränderungsprozess wirksam und transparent gestaltet werden können.